Соционический анализ организаций. Жанр, который приходится создавать с нуля  

Последний год я консультирую организации. Соционический анализ организаций как жанр приходится создавать с нуля. Зачем определять типы сотрудников? Что вы узнаете, проделав эту работу? Как ее организовать? Об этом — из первых рук.

Первый вопрос. Зачем?

В чем польза? За что платить? Что станет лучше?

Вы — руководитель.

У каждого человека есть сильные и слабые стороны, резервы и ограничения.

Непонимание, конфликты, ошибки, жалобы неизбежны.

С кем вам легче работать: с человеком, образ мыслей и манеру поведения которого вы понимаете, или с котом в мешке, с которым все было гладко, и вдруг — конфликт или ошибка на ровном месте. Или заявление об уходе — как снег на голову.

А если у вас есть партнер? В чем вы понимаете друг друга, в чем дополняете, а в чем нет? Когда и почему случаются трения?

И еще вопрос. Нужно ли ждать полгода, чтобы человек проявил себя? Особенно если можно послушать, как человек говорит (хватит и видео на 5-10 минут) — и его ключевые черты как на ладони. Хоть в этом видео темы нейтральные. А если у вас целая организация — 50, 100, 200 человек? Хотите узнать каждого? И — что еще круче — посчитать статистику и узнать среднюю температуру по палате. Кого у вас много, кого не хватает? А если не хватает, легко ли таких людей получить?

Что такое соционический тип, и как его определить?

Вам коротко или понятно?

Мы воспринимаем информацию по-разному. Почти сто лет — начиная с К. Г. Юнга — известно, что среди нас есть экстраверты и интроверты, а также логики и этики, интуиты и сенсорики. Если совместить эти шкалы, получится 16 типов личности.

В 70-80 годы усилиями Аушры Аугустинавичюте и ее последователей эта концепция превратилась в учение под названием «Соционика». Достаточно популярное, чтобы нажить сторонников и противников.

Чтобы от типов личности была польза, надо научиться их определять. Реальность сложнее. Разные эксперты определяют одних и тех же людей в разные типы. Почему, и можно ли это преодолеть?

Задача решаемая. Основа — концепция, превратившая соционику в Соционику 2.0. Один из основателей соционики Григорий Рейнин обосновал: там, где есть 4 разделения 16 типов пополам, известные со времен Юнга, есть и еще 11. Их так и называют: «Признаки Рейнина». В их числе — параметры речи, неизменные в течение всей жизни человека. Плавность (динамика) или дробление (статика). Восходящие интонации (квестимность) или нисходящие (деклатимность). Мало отрицаний (позитивизм) или много (позитивизм).

Остальное — умение эксперта определять эти признаки по устной или письменной речи. Всего их 15. А 15 признаков и их сочетания — аспекты — это уже профиль личности. Насколько подробный? Человек говорит, думает, решает и действует сам. Все его поступки предсказать нельзя. Но общий ход мыслей, манеру принимать решения, воспринимать эмоции, ставить цели, воспринимать людей, даже методы убеждения и потребность в отдыхе — это предсказать можно.

Некоторые из этих признаков — из серии «вы должны были знать это еще вчера». Об этом ниже.

Что вы узнаете о ваших сотрудниках. Управление через принцип дихотомии

Современная соционика рассматривает каждый тип как совокупность 15 признаков (дихотомий), разбивающих все типы пополам, 8 на 8. При этом у двух любых типов — 7 общих признаков и 8 разных. Вот некоторые из них — и что они могут означать в условиях вашей организации.

Экстраверты и интроверты

Про экстравертов и интровертов вы скорее всего знаете. Часто эти знания не выдерживают проверки. Экстраверт, бьющий себя в грудь: «Я интроверт! У меня проблемы в общении!» — обычное явление. Пора бы и привыкнуть...

На самом деле проблемы в общении как таковые — чаще проявление экстраверсии, приоритет внешнего мира над своими мысли и ощущениями. Что в них, если к людям не находится подход? Зато пресловутое #яинтроверт — удобное оправдание.

У автора есть гипотеза, что интровертов даже рождается меньше в силу особенностей родов, когда закладывается тип человека. На практике настоящих интровертов в организациях бывает очень немного, особенно в Москве. Часто 1 к 6-7.

Интроверты последними отправляются на поиски новой жизни и новой работы. Экстраверты за это время успевают много чего попробовать. Продажа и обслуживание — не интровертный жанр. Хотя и в бухгалтерии вряд ли будет по-другому. Кто чаще попадает на собеседование, у того больше шансов попасть на работу.

Тактики и стратеги

Встречали людей, которые ставят во главу угла цели на 10 лет вперед, миссию компании и свою собственную, озвучивают высокие принципы? Если нет, почитайте ленты друзей в соцсетях. А может, вы тоже такой.

А теперь — внимание — у вас есть сотрудники, которые путали названия контрагентов, даты и суммы в договорах, забывали продлевать домены?

За все надо платить, и, скорее всего, речь идет об одних и тех же людях. Они — стратеги.

А еще есть тактики, которым с трудом даются высокие слова о миссиях и умение отличать главное и «подождет». Зато составить список текущих дел — на автомате.

Тактики и стратеги по-разному выбирают людей, когда за этот выбор отвечают. У стратега на любой случай — узкий фильтр, 2-3 типа из 16. Остальные — почти без шансов. Критерии у руководителя-стратега разные: общительность, удобная манера разговора... Известен случай, когда такой руководитель искал людей с долгосрочным планом личного развития, хотя в их обязанностях было гораздо больше текучки.

Склонность стратегов к одному типажу дает о себе знать в организациях, которые у всех на виду. В футбольном «Спартаке» почти 7 лет работали 4 тренера одного типа (М. Лаудруп, В. Карпин, У. Эмери и М. Якин), а представители другого до сих пор доминируют среди игроков. Результат — однотипные изъяны в работе и конфликты внутри команды, регулярные перезагрузки и никаких трофеев. Леонид Федун и отвечавшие за подбор игроков директоры клуба — стратеги.

Три тренера футбольной сборной России за последние 5 лет (Д. Адвокат, Ф. Капелло и Л. Слуцкий) — люди одного типа. Их назначение тоже определяли стратеги.

А вот в команду тактика по ситуации может попасть кто угодно — лишь бы понравился в данный момент. В команде с директора-тактика могут оказаться 15 человек 11 типов. Издержки такого разнообразия — сложно найти подход к каждому. Да и развивать бизнес руководителю-тактику сложно; его мозги заточены на оперативное затыкание дыр. Лучше, когда рядом есть стратег, который о вовремя напомнит о целях и перспективах.

Решительные и рассудительные

Этот признак руководители должны знать еще вчера. С пометкой, кто есть кто в их команде. В чем разница?

Психика решительных ориентирована на активное, мобилизованное состояние. Они готовы свернуть горы без раскачки. Им не нужно собираться с силами, отдыхать на рабочем месте в рабочее время. Они готовы преодолевать расстояния и не заботиться, что это далеко — лишь бы работа шла, и за нее платили. Издержки: раз в полгода организм напоминает об отдыхе, преключиться на который тяжело даже в отпуске. Ведь отдых для решительных — другой тип активности.

Москва — город решительных экстравертов; они легче, чем остальные три четверти типов, срываются с места в поисках лучшей доли. Есть и издержки: все решительные экстраверты — стратеги, а это удобно далеко не всегда.

Другая половина типов — рассудительные. У них в приоритете — расслабленные состояния, восстановление и сбережение сил. Они намного требовательнее к комфорту, условиям труда, легкости пути на работу. Часть их рабочего времени (сознательно или нет) уходит на попытки отдохнуть и привести себя в порядок.

В расслабленном состоянии легко размышлять и говорить обо всем. Другое дело — собраться с силами и сделать; для этого нужно усилие. Но и довести себя до тяжелого износа рассудительному сложнее: помогает привычка отдыхать на ходу.

Заставлять рассудительных сотрудников пахать без отдыха — верный путь к конфликту. Да и за состоянием решительных нужен глаз да глаз.

Лучше знать, кто есть кто, и создавать условия. Тем не менее, встречаются руководители, которые судят по себе, и требуют полной самоотдачи за зарплату без заботы об отдыхе и условиях работы. Психика и организм сотрудника могут этого не понять — в силу врожденных особенностей, а не злостной и порочной лени.

Беспечные и предусмотрительные

Признак, который особенно важно знать, если вы руководите программистами и IT-проектами. А по большому счету — всем, кому приходится решать любые задачи и разбираться в нештатных ситуациях.

У предусмотрительных все просто. На все — наработанные опытом привычки, стандартные решения. Бывает, что их нет, и тогда возможно тяжелое замешательство.

Для беспечного любая ситуация уникальна. Часто бывает проще изобрести велосипед, чем повторить, как это делалось прошлый раз — так и возникают изобретения и открытия. Беспечные склонны чаще терять вещи на ровном месте.

Логики и этики

Это один из 4 старых признаков из Базиса Юнга. Он сильно социально деформирован: решать «логические» задачи, выполнять точные задания приходится решать всем. Как и «этические«: контактировать с людьми, устанавливать отношения.

Разница в том, что этик вольно или невольно полагается на «шестое чувство». Он гораздо пристрастнее к людям, объектам и идеям. Для этика решить информационную задачу — все равно что продраться сквозь частокол собственной впечатлительности и пристрастности. Логик, наоборот, отстранен от людей и объектов. Он «видит все сверху» и легко расставляет объекты по местам в сознании.

При этом каждый склонен судить по себе. Логики могут подозревать окружающих в корыстных планах и нездоровых намерениях там, где их нет. Этикам, наоборот, может показаться, что окружающие без труда поймут их чувства.

Позитивисты и негативисты

Установки на позитивное мышление, стремление избегать отрицательных оборотов в речи... Сталкивались когда-нибудь? Соционика давно знает: обучить человека позитиву невозможно. Это врожденная установка психики, которую легко распознать через его речь и тексты. Негативистам бросается в глаза, чего не хватает, позитивистам — что присутствует. Переучивать бесполезно, надо знать и с этим жить. И вносить коррективы в оценки и прогнозы — смотря от кого они исходят.

Конструктивисты и эмотивисты

В вашей компании знают, что такое «эмоциональный интеллект»? Отлично. Кое-что важное все равно не знают. По восприятию и переработке эмоций люди делятся надвое.

Эмотивисты на лету подхватывают окружающий эмоциональный фон. Их беспокоит то, что имеет отношение к настоящему и ближайшему будущему. Зато о старых воспоминаниях они могут спокойно рассказывать, сами тому удивляясь.

Основной риск эмотивистов — раздражительность. Поводы для раздражения и микроконфликты возникают по нескольку раз в день, и также быстро проходят.

Эмотивистам сложно схватывать информацию на лету: чтобы правильно понять даже простые вещи, им приходится изучать их «в нескольких чтениях». Пример — Джейн Псаки под градом острых вопросов.

А еще эмотивистам бывает сложно управлять эмоциональным состоянием окружающих — иногда возникает ощущение: «расшибешься в лепешку — а без толку.»

Другая половина — конструктивисты. Они устойчивее к большинству сиюминутных раздражителей, что видно даже по их лицам. Им легче ловить смыслы на лету — Сергей Лавров и Виталий Чуркин под острыми вопросами не растеряются. Легче эмоционально направлять окружающих (как Владимир Жириновский).

Но за все надо платить. Риск конструктивистов — злопамятность и чувствительность к резким эмоциональным раздражителям. Конструктивисты могут напрягаться на одни и те же вещи годами, им требуется основательная переработка старых потрясений.

Не понимая этого, психологи, тренеры и психотерапевты предлагают одинаковые методы работы с эмоциями там, где стоит определить признак у конкретного человека и работать с ним индивидуально.

Процесс и результат

Эти слова говорят за себя. О людях с установкой на процесс и результат пишут многие. В наши дни принято настраивать на результаты и добиваться их, не понимая разницы.

У одних вынуть и положить эти результаты — в крови (пусть даже быстрые, грубые и черновые). Другие, даже утверждая, как важен результат, начав процесс, углубятся в него, и даже не вспомнят, что это было нужно еще вчера. Таким людям бывает сложно менять тему и переключаться между задачами.

Известные НЛП-тренеры по-своему умеют определять «процессников» и «результатников». Хотя результат их и нашей диагностики вряд ли совпадут. Рассудительные результатеры, весьма требовательные к условиям работы, в глазах НЛП-тренеров рискуют попасть в «процессников».

P. S.

Мы перечислили некоторые из 15 признаков, которые можно выявить у любого человека в процессе определения типа. Автор надеется, этого достаточно, чтобы у руководителя щелкнуло в мозгу: тип — слишком важный инструмент управления, который раньше упускали из виду (Теперь уже нет!)

И важное дополнение: мужчины и женщины одного типа в организации — как два разных типа. Их признаки и качества — одинаковые, но внешне это может быть неочевидно. Одни типы могут быть представлены только женщинами, другие — только мужчинами, третьи — 50 на 50.

Подробнее о признаках — в книге «Соционика 2.0. Тип личности — каким вы его не знали».

Найм, собеседования

Мне приходилось определять типы не только сотрудников компаний, но и кандидатов на вакансии.

Это можно делать по-разному. Эксперт может и не присутствовать на интервью с кандидатом. Можно вести трансляцию скрытой камерой на компьютер эксперта, а можно просто записывать интервью. Но лучше, если тип определяется оперативно, в реальном времени. Тогда минут через 15-20 можно ненадолго прерваться, обсудить тип кандидата и внести коррективы в дальнейший разговор.

С этого момента у вас два варианта. Либо сотрудник этого типа у вас уже работает, либо еще нет. Если работает, того же пола и на похожем месте, замечательно. Вот вам ориентир — хотя результат может быть другим. Но основные козыри, типичные ошибки и подводные камни кандидата вы уже знаете.

Если человека такого типа в вашей команде нет, предсказать его перспективы сложнее, но все равно можно. Признаки типа известны, как и его представители (знаменитости и люди из вашего окружения). К тому же у любых двух типов 7 общих признаков и 8 разных. По этому принципу вы точно сможете прикинуть: здесь кандидат будет вести себя похоже на одного сотрудника, а здесь — на другого.

Не стоит настраиваться найти сотрудника какого-то определенного типа, особенно, если он интровертный. По ходу собеседований вас может устроить кандидат совсем другого типа. если у вас слишком много экстравертов, и мало интровертов — это норма. В Москве к вам может прийти 1 кандидат-интроверт на 5-7 экстравертов. Да и договориться с ним будет тяжеловато. Возможно, проще взять экстраверта, который справится с работой на свой лад.

И напомню: тактики и стратеги принимают людей по разным критериям. Об этом уже сказано выше. Но, если вы хотите человека, понимающиего миссию компании и себя в ней, подумайте трижды: а не важнее ли на его месте знать, что делать сегодня, и не забыть продлить домен?

Продажи и другие показатели

Конечно, вам захочется узнать типы людей, которые приносят в компанию средства. Заманчиво считать, что тип решает все — одни типы умеют продавать, другим это сложно. Это не так. У каждого типа есть качества, которые помогают и мешают продавать. У всех они разные. Как разными бывают и продажи.

Если вы продаете что-то элитное, для уважаемых клиентов, вам вряд ли подойдет жесткое давление, которое в другой ситуации поможет продать быстро и дешево.

В одной компании показатели 20 менеджеров по продажам были сопоставлены с их типами. Оказалось, что среди представителей каджого типа есть лидеры и отстающие. Сам по себе тип ничего не гарантирует, но ничего не запрещает. Важно найти подход, при котором плюсы будут перевешивать минусы.

Что совпало у лучших продажников разных типов, даже имеющих репутацию достаточно мягких, умеющих подстраиваться: они произвели впечатление уверенных в себе, непростых, подчас жестких и колючих людей, в то время, как их мягкие, но бесхребетные коллеги редко выдавали норму.

Конечно, бывают ситуации, когда именно обходительность приносит новые доходы. В дни поглощения «Трансаэро» «Аэрофлотом» мне довелось слышать разные мнения, чьи стюардессы приятнее, а чьи вреднее. По-другому и быть не может, но, если вы знаете типы стюардесс в экипаже, вы будете знать, кто не растеряется в нештатной ситуации, но непреднамеренной грубостью на ровном месте вызовет нежелание летать на самолетах этой компании. А кто-то своей обходительностью привлечет симпатии пассажиров.

В авиации знание особенностей каждого сотрудника особенно критично. Случай Андреаса Лубица, катастрофы 2012 и 2014 г. во Внуково... Многих трагедий можно было бы избежать, вовремя выявляя группы риска у каждого сотрудника, летного экипажа или наземной службы.

Многие компании прибегают к тренингам продаж, но их ведущие не всегда понимают, кто чем берет, и предлагают формулы, которые не всем подойдут. Лучше брать за основу опыт успешных продавцов того же типа и, желательно, того же пола. Можно организовать работу в парах, когда лучшие продавцы передают опыт одинаковым по типу коллегам, у которых успехи пока скромные. Если такие пары создать сложно, нужно представлять, какой опыт успешного коллеги другого типа повторить легко, а какой — почти нереально.

Как организовать и провести?

1. Во-первых, решить: «надо, пора». И провести первую беседу.

Можно провести общее исследование по оптимизации бизнес-процессов, и исследование по типам в его рамках. Можно сделать отдельно. Это не принципиально. Основные шаги все равно будут теми же.

Чтобы определить тип человека, нужен образец его речи. В какой форме? Лучше — очные интервью на 10-20 минут. Параллельно можно будет познакомиться с организацией, особенностями работы в ней. Разговор будет намного предметнее.

Если такой возможности нет (скажем, компания-клиент или ее филиал — в другом городе) — беседы в Skype. Можно определять типы и по видео или текстам, в последнем случае лучше специальные анкеты. Хотя времени на их обработку потребуется больше; чем оперативнее — тем лучше. Профили в соцсетях могут пригодиться, но достаточно редко: оригинальных текстов в них бывает мало.

2. Начните с себя. Узнайте сначала свой тип, свою систему естественных установок. Многое покажется неожиданным. К некоторым своим чертам придется привыкать (например, сбросить маску интроверта).

3. Подготовьте список компактно работающих подразделений с их проблемами. Лучше, если их руководители не просто определят свои типы, но и приобщатся к теме, в дальнейшем будут помогать провести исследование, да и смогут оперативно научиться навыкам управления своей частью команды.

4. После этого можно организовать место для интервью и направлять одного сотрудника за другим. Один отдел за другим. В каждом отделе — свои особенности, для которых потребуется свое мини-исследование с оперативным отчетом. Таких интервью можно провести до 10-15 в день.

5. Анализ результатов. Это движение с двух сторон. Обязательно подготовьте сводку показателей продажников, других ключевых сотрудников. А еще — вспомните, кто принимал их на работу. По возможности, каждого. Если вся эта информация в наличии, а типы определены, это принципиально новый взгляд на вашу компанию. То, что вы, может, и знали, но не замечали.

Хотя и статистика: какие типы представлены, какие нет, сколько мужчин, сколько женщин — уже пища для размышления. Эмоциональная обстановка, конфликты и пути их решения, эффективность работы и пути ее повышения, рекомендации по найму... Теперь дело за этим.

Еще один вопрос, который обязательно возникнет в начале проекта — кому и что говорить? Просто «У нас проходит психологическое исследование, найдите 10-20 минут, чтобы пройти интервью» — или лучше поделиться его итогами? Часто руководители этим и ограничиваются. Но, если у вас есть компактные подразделения, их руководители должны быть приобщены к теме. Бывает и так, что каждый сотрудник достаточно важен, чтобы провести с ним индивидуальную коуч-сессию и соринетировать, какие у него сильные и слабые стороны. Конечный выбор — за руководителем.

Окупаемость исследований

— Средний эффект от снижения издержек от ошибок и неудобных обязанностей:
5% на одного сотрудника.

— При охвате 60 сотрудников и себестоимости сотрудника в 50000 р. в месяц:
5% от 300000 = 150000р. в месяц

— Примерная стоимость исследования с охватом в 60 сотрудников: 120000р.
Срок окупаемости: 1 месяц.

Заключение

Вы решаете: пора, или, может, обойтись?

Соционический анализ организаций — открытый жанр, который приходится создавать с нуля. Практически все наработки коллег проводились на иной идейной базе, без биометрической диагностики по речи, которая стоит в основе Соционики 2.0. Как нет ее и в арсенале западных и российских консультантов на основе теста MBTI.

Каждое новое исследование — это новый опыт и для руководителя, и для эксперта.

Вы можете не сразу получить полное представление о типах, но это не беда. Вы постепенно нарастите эти знания, сталкиваясь с давно известными вам людьми и открывая их черты, о которых вы раньше не подозревали.

Наконец, организация с известными типами сотрудников — это гораздо больше, чем просто 50, 100 или 200 людей с известными типами.

Само по себе исследование на основе соционики не заменит оптимизации бизнес-процессов. Но без учетов типов сотрудников оптимизация будет неполной. Лучше уделить этому разумное время и доступные ресурсы раньше ваших конкурентов.

© Владимир Львов, 2015